Agiles Handeln ohne Fokusverlust

Wenn es ein Buzzword gibt, das die organisationstheoretische Diskussion ähnlich wie Digitalisierung beherrscht, dann ist es die Agilität. Gemeint ist hier natürlich nicht das ADHS-ähnliche Rumgezappel jüngerer Bevölkerungskreise vor ihren chat- und gamesüberfrachteten Bildschirmen, sondern das überlebenssichernde unternehmerische Handeln in einer VUKA-Welt (Volatil, Unsicher, Komplex, Ambivalent).

Als Grundvoraussetzung agilen Handelns muss die jeweilige Organisation top-down und bottom-up folgende Annahmen verinnerlicht und Voraussetzungen erfüllt haben:

1. Nutzen stiften ohne Kahlschlag: Jedes Unternehmen ist Teil eines Wirtschaftskreislaufs, aber auch Teil der Gesellschaft. Wenn es daher materiellen oder immateriellen Schaden bzw. Unzulänglichkeiten produziert, läuft es Gefahr, in seinen Wirtschaftskreisläufen isoliert und/oder seinem gesellschaftlichen Umfeld geächtet, also ohne Existenzberechtigung dazustehen. Erfolgreiches Wirtschaften hat heute viel mit gesellschaftlicher Verantwortung für Mitarbeiter, Geschäftspartner und Umwelt zu tun.

2. Fokussieren: Wenn Unternehmen, besonders die kleineren, in zu vielen Wirtschaftsbereichen gleichzeitig agieren, verlieren sie den Fokus und die Glaubwürdigkeit. Es ist immer besser, seine Kernkompetenz auf einige wenig Felder, im Idealfall eines, zu beschränken, dort aber den Ton anzugeben, als sich als Gemischtwarenladen zu verzetteln. Ich weiß; asiatische Konglomerate, Risikostreuung etc. Aber Scrum-Loops in agilen Teams sind deshalb so effizient und von hohem qualitativem Output, weil sich heterogene Gruppenmitglieder auf nur ein einziges Problem voll fokussiert konzentrieren.

3. Bleiben wir bei den agilen Teams: Dies sind im Idealfall autonom arbeitende, mit vielen unterschiedlichen Experten - idealerweise auch mit Kundenvertretern - zusammengesetzte Arbeitsgruppen, deren einzige Aufgabe darin besteht, jeweils einen Teilaspekt eines Gesamtauftrages mittels zusammengeschalteter Hirne zu lösen. Crowdinnovation im Kleinformat sozusagen. Dabei gibt es keine Chefs, sondern nur Gruppenentscheidungen.

4. Mindset ändern: Um diese Arbeitsweise einführen zu können, ein Wechsel im Mindset einsetzen. Speziell letzteres ist als Einstellungswandel eine der schwersten Übungen, wie jeder Werbefachmann zu berichten weiß. Das hat viel mit Emotion, Soft Skills und Demut vor dem Genie der Gruppe/Crowd zu tun.
Eine für mich sehr überzeugende Demondtartion der Wirkungsweise agiler Teams ist die Ballweitergabeübung, die Agile Facilitator Birgit Mallow am IOM mit uns durchführte: 8-12 Leute sollen in 3 Minuten so viele 8cm-Durchmesser-Plastikbälle wie möglich von Kiste A nach Kiste B befördern, wobei jeder Ball von jedem Gruppenmitglied dazwischen mindestens einmal berührt werden musste. Nach 50 Bällen durch Im-Kreis-Laufen jeden Teammitglieds mit jeweils 5-6 Bällen, die an den ausgestreckten Handflächen der anderen abgeklatscht wurden, kam die gemeinsame Gruppenweisheit dazu, den besten Greifer hinter die zusammengerückten Kisten zu stellen und jeweils 6 Bälle an die vor ihm postierten Handflächen der übrigen Gruppenmitglieder zu reiben, was viel schneller und mit Null Fehlern (= heruntergefallene Bälle) verbunden war: über 200 Bälle!

5. Kritikfähigkeit lernen: Natürlich kommt es bei Teammitgliedern unterschiedlichster Herkunft und Erfahrungshintergrund (Heterogenität heißt eben auch gelebte Diversity!) zwangsläufig zu Missverständnissen und Reibungen, aber die Fähigkeit jedes Einzelnen, Kritik an seinem Verhalten bzw. seiner Herangehensweise nicht als Kritik an seiner Person als Ganzes aufzufassen (und natürlich umgekehrt für den Kritiker: seine Kritik nur auf Verhaltensaspekte zu beziehen und nicht die Person insgesamt zu verurteilen), hilft dabei, Blockaden und Demotivation zu vermeiden und es nur noch besser zu versuchen. Einem guten, eingearbeiteten, heterogen besetzten Team kann dieser Flow effizienten Arbeitens fast zur Droge werden, was jeden Arbeitgeber natürlich freut.

6. Fehlertoleranz lernen: Nicht jede Idee wird vom Markt umarmt und führt zu Ruhm und Absatzerfolgen. Die Floprate bei Foodprodukten im deutschen Lebensmitteleinzelhandel liegt bei 80-90 Prozent nach einem Jahr, die von Startups bei 90 Prozent nach 3 Jahren.
Daher ist eines der Grundgesetzte des Lean Startup: Go out of the Office, teste deinen MVP (= minimal viable product, basalen Prototypen) so früh wie möglich bei deiner Zielgruppe. Ist der Test nicht erfolgreich (= Zustimmung unter 80%), sei nicht frustriert, sondern nimm Änderungen vor, bis fast alle es wollen. Edison brauchte 1000 Versuche, bis er das richtige Material für seinen Glühbirnendraht gefunden hatte.

7. Community-Feedback verarbeiten: Nicht nur für Crowdfunding- und Crowdinnovation-kampagnen stellen die Reaktionen der sehr heterogenen Adressaten einen der wichtigsten Inputs zur Formung des endgültigen Produkts bzw. Services dar, sondern auch bei der permanenten Markenführung bestehender Unternehmen ist das Ohr am Markt bzw. den sich wandelnden Konsumvorstellungen der Verbraucher sinnvoll, wenn nicht wie im oft zitierten Falle Kodak und der Digitalfotografie überlebensnotwendig. Dieses Ohr kann zum einen durch Onlineerhebungen deutlich schnellere und erschwinglichere Marktforschung, aber eben auch systematische Auswertung und aktive Einholung von Kundenfeedback sein. Agilität in diesem Falle heißt z.B., Frühwarnindikatoren für sich abzeichnende gesellschaftliche und dann auch kaufverhaltensrelevante Einstellungsänderungen zu erkennen und darauf zu reagieren. Manchmal sind es aber auch disruptive Ideen von Konkurrenten, die man vorher gar nicht als solche wahrgenommen hatte (Tesla, Apple Google für die Autoindustrie). Sogar Ritter Sport, die sich immer gegen zuckerfreie und fair gehandelte Schokolade ausgesprochen hatten (zu kleine Nischen), bietet jetzt 2 vegane Sorten an…

In jedem Falle ist die Einführung und Durchsetzung von agiler Denkweise beim deutschen Mittelstand ein Eldorado für alle Change-Management-Berater. Wenn die Old Economy noch bereiter wäre, von der Denkweise der New Economy zu lernen und nachhaltig zu implementieren, würde ihr der Übergang – die viel beschworene Digital Transition – leichter fallen. Beide Parteien sollten weniger übereinander als miteinander reden. Auch dazu dienen Matchmaking-Veranstaltungen wie 100 für Berlin, b2g-digital, Spitze bleiben oder Crowd Dialog.

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